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海底撈緣何遭遇巨虧,如何走出轉型陣痛

2022-04-22 10:15:18     來源:     編輯:bj001    

財報顯示,2018年至2020年,海底撈的凈利潤分別為16.46億元、23.45億元、3.09億元,合計約43億元。而2021年上半年還盈利9452.9萬元的海底撈,僅后半年時間就幾乎虧光了上市三年的利潤,市值蒸發一大半,將海底撈和火鍋業再次推上輿論風口。

 

 

海底撈緣何巨虧?

 

海底撈在2021財報自稱:1)全年關店達300余家,由此產生的資產減值損失合計36.54億元;2)受疫情以及前期加速開店策略影響,全年翻臺率僅為3.0次,同比下滑14.29%,導致全年人工費用率、折舊攤銷率等被動提升2.4%和0.5%;3)全年優化菜單導致毛利率小幅下滑0.8%。
 
較長時間以來,人們印象中的海底撈,就是高質量服務的代表。更在上市前,靠著百億營收,被稱為餐飲界的“航母”。如今這艘“航母”為何突然沉下去嗎?
 
除了海底撈自己透露的原因,我們須透過現象看深層次的原因。2020年是疫情暴發的首年,但海底撈凈利潤仍然維持在正數,而且還大舉擴張,然而已經為2021年的虧損埋下伏筆,只不過一年之后才從財務數據上暴露出來。
 
事實上,海底撈自2019年起便開始實行擴張戰略,疫情后更是決定“抄底”開店,逆勢加碼擴張,于是2020年就新開了544家門店。截至2021年12月31日,全球門店總數達1600多家。
 
但是,疫情的持續時間和影響力度遠超海底撈的預判。而且,“抄底”看似是投資機會,實則相當考驗企業的全面綜合管理能力。比如,海底撈2020年新開的門店中就有相當一部分經營不及預期甚至虧損。
 
對于關店原因,海底撈亦坦言,計劃關停的門店經營未達預期是2019年制定的快速擴張策略導致。具體包括部分門店選址錯誤、組織結構改變讓管理人員過于疲憊,優秀經理數量不足,過度相信連住利益的KPI指標,以及企業文化建設不足。
 
除了公告上的影響因素,海底撈業績下降或還有一個重要外因:同行競爭加劇。比如呷哺呷哺等品牌開始探索“火鍋+奶茶”等新模式,結果大受市場青睞,加上巴奴、盒馬等新秀正快速崛起并爭相入局,火鍋行業的格局加速內卷。
 
另外,海底撈對副業的探索顯然還未找到突破口。自2020年以來,海底撈相繼推出喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等8個快餐副牌,品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等,然而業績卻很不理想,據2021年年度財報顯示,海底撈“其他餐廳經營”的收入有所增長,但從整體營收貢獻占比來看,僅從0.1%上漲至0.5%,對收入的貢獻非常有限。
  
“盲信”,導致數字化在選址中未發揮作用
 
拆解海底撈的財報,從某種意義上說,既低估了疫情的持續影響,也高估了自身的管理能力。而從更廣闊的中觀視野來看,還錯估了市場新晉玩家的差異化競爭力和由此導致的產業格局變遷。
 
 海底撈CEO張勇曾在一次交流會上表示,“2020年6月時,我判斷疫情在9份就結束,但是直到今天為 ,我們中國臺灣和新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了,去年6月我進一步作出擴店的計劃,現在看確實是盲信。當我意識到問題的時候,已來不及了。”
 
“盲信”除了對疫情復雜的判斷錯誤外,還在于2020年新開的門店不少選址出現錯誤,許多城市門店選址出現“拍腦袋決策”的情形,而把長期堅持數字化分析、數據化決策的科學選址機制淡忘了。
 
可以說,“制度化管理、流程化操作、跟蹤式監督、數據化考核”曾是海底撈的四大運營機制,然而在非理的擴張中逐漸忘卻了。
 
連鎖品牌選址的失誤,里面有很多或主觀或客觀的因素。從主觀方面來講,存在選址人員的經驗不足、企業的盲目自信等原因;從客觀方面來講,則存在數據的不足,很多數據難以獲取方面的問題。之前有不少的互聯網網紅品牌,開了幾家店后覺得實力OK,為吸引投資,就盲目開店,導致失敗。
 
傳統的選址難題,基本上可以總結為以下三個方面:1.數據的獲取困難。或許由于人力的原因,沒有足夠的人力物力來獲取門店評估需要的數據,比如個人身份特征(年齡、別)、消費慣和客群流動等,不一而足,這方面恰好就是大數據的強項。2、 選址模型的缺失。有些連鎖企業,可能開了不少的店,也總結了不少的開店經驗,但是由于缺少系統總結,不清楚哪些數據是重要的必須去獲取的,不清楚哪些數據是可以參考的需要去拿的,從而導致選址模型的缺失。3、 基于地圖的選址臺的缺失。對于連鎖企業來說,如果可以把數據比喻成建造大樓的磚頭水泥鋼筋等建筑材料,選址模型比喻成設計圖紙的話,那選址臺則可以比喻成地基了。有了地基,企業就可以按照設計圖紙,完成自己想要的建筑。
 
智慧餐廳:高投入并未高產出的煎熬時刻
 
幾年,海底撈積極推行數字化,以優化用人結構,提高人效,降低經營成本。據悉,2021年上半年,海底撈先后新建和改造超過80家采用新技術,創建智慧餐廳,采用機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術新設備。據稱,海底撈的智慧餐廳,全部由系統自動補菜、出菜,后廚一個人也不需要,相比于正常海底撈同等面積的餐廳,節省了十二三個后廚人力。目前,自動配鍋機已在超過70家門店應用,傳菜機器人在超過1000家門店部署,豐富了顧客的就餐體驗。

 

據悉,海底撈顧客可在餐桌前點菜,后廚同步配菜、出菜和上菜等流程全部實現“無人化”,最快時機械臂配菜、傳送帶傳菜和機器人送菜到顧客餐桌前等全套流程只需2分鐘,實現全流程智能化改造,這就是海底撈推出的智慧餐廳門店的縮影之一。

 

然而,新建和改造一個智慧餐廳至少要兩三千萬,攤銷成本費用需要3-5年,也就是說投入后3-5年才能收回成本開始的。即使節省人力亦不足抵銷當前在傳菜機器人、機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術設備上的大量投入,只有時間越長、智慧餐廳投入越多,才能最終產生規模效益。因此一兩年是海底撈高投入卻不是高回報的“煎熬”時候。
   
數字化投入與產出的衡量
 
海底撈集團層面正式宣布全面進入數字化時代之前,已經通過信息化升級布局嘗到了些甜頭。
 
2012年底, 海底撈在全集團推廣應用SAP系統,對業務流程進行了全面梳理和系統落地。這一舉統一了海底撈數據規范,實現了門店和物流全業務的集成。2013年,海底撈應用ERP系統規范庫存管理。在盤點過程中,系統可實現對盤點數據的錄入、備份、打印、輸出,自動生成盤盈、盤虧單據,并快速生成盤點匯總數據,以便管理人員實時核對,保證企業賬實相符。
 
在系統的規范下,海底撈月末盤點誤差由之前上萬元降低到幾十元,同時,高效盤點極大降低了對門店經營的影響。從此,“新技術改變成本結構”就成了海底撈數字化發展的長期目標之一,但餐飲行業上下游鏈條長、涉及品類多,新技術的引入和推廣還有很長的一段路要走。
 
海底撈數字化建設中的關鍵一環:海底撈App,也在2018年11月正式上線。在這款App上,排號、預訂、點餐等基礎功能一應俱全,App還開發消費者社區、智能語音交互等功能,為用戶提供游戲、社交、娛樂等增值服務。
 
海底撈對數字化、智能化技術的投入也是實打實的。在2018年海底撈上市所募集的款項用途去向上,其計劃開發及使用新技術將投入13.30億港元,占募資總金額的20%,僅次于投入在門店擴張計劃上的募資去向。
 
另一方面,數字化的投入和應用也正在作用海底撈管理層的決策慣和決策方式?,F在,海底撈管理層除了觀測常規運營數據,保障日常業務有序開展,同時也已將數據信息作為其決策的重要參考。當然,數字化投入不是一個絕對成本或者預算的概念,看投入產出比也應該在更長時間內去看待整體的投入和產出,不能急于一時、急功利。
   
轉型陣痛,啄木鳥計劃啟動
 
疫情較長時間內沒有徹底結束的跡象,疊加公司經營數據連續相對不佳,海底撈開始主動求變。
 
海底撈在2021年財報中表示,當年11月,公司啟動“啄木鳥計劃”。整體而言,“啄木鳥計劃”的主旨是減慢擴張步伐,變攻為守,由快速擴張火鍋餐廳規模轉向精細化運營現有存量火鍋餐廳,從向規模要增長轉為向運營要業績向數字化要效益。
 
具體措施上,海底撈擬關停若干火鍋餐廳,持續推進和打磨門店數字化管理體系,重建及加強職能部門,強調企業文化、完善員工培訓、建立人才梯隊。數據顯示,自2021年11月“啄木鳥計劃”啟動至12月底,海底撈已關閉260家火鍋餐廳、暫時停業休整32家火鍋餐廳。
 
眼下,“啄木鳥計劃”的成效正在逐步顯現,包括翻臺率在內的多項核心指標已止跌企穩。談到未來戰略,“在翻臺率回升至4之前,我們將不再進行大規模擴店。”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈表示,“除了向現代化管理機制轉變,海底撈目前還亟需改善門店結構、提升數字化管理能力,在此基礎上保持主品牌的增長。2022年,我們將會把投入的重心放在數字化方面,通過科技為我們的門店持續賦能。目前通過數字化協作,門店用人效率已實現了以日為單位的統計測算”。
 
與此同時,通過優化組織結構,鼓勵創新也成為2022年海底撈發展的重點。在此次“啄木鳥計劃”實行過程中,內部產品委員會圍繞“采研銷”體系實現全部打通,保證創新效率的同時,壓縮部門間溝通成本。在產品推新方面也由原來的單品單店零散上新,變為在全國和區域雙體系下展開。
 
未來海底撈發展方向要往哪走,是否要擴展新的業態,對于企業來說是一個巨大挑戰。而為了降低對創新試錯的成本,良好的數字化基礎和基于數據的運營、創新迭代應是一個最好的應對策略。祝愿海底撈轉型陣痛之后迎來新的發展,我們拭目以待。
 
關鍵詞: 走出轉
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